Creciendo a través del cambio - Últimas tendencias de Gestión Humana - Capital Humano Colsubsidio

    Creciendo a través del cambio

  • Emplear un modelo, determinar la disposición organizacional, diseñar un plan de comunicación, anticipar reacciones de colaboradores, tratar la resistencia, entender como el cambio afecta al sistema y evaluarlo, son estrategias recomendadas.

    ¿Conoce alguna organización que haya tenido que cambiar su modelo de negocio porque sus ventas se contrajeron? O ¿Tal vez le contaron de un cambio en la cultura de una empresa para evitar la fuga de talentos? Y ¿Qué ocurrió si fue testigo del cambio en el esquema productivo de una compañía, luego de un proceso de fusión?Ante estos panoramas, que podrían llegar a ser calificados como crisis, ¿Se podría pensar que éstas son impulsoras del cambio? Reforcemos esta interrogante con el siguiente caso empresarial:

    “Luego de 8 años de trabajo y de enfrentar la creciente competencia local, la compañía WX Seguros* comenzó a sufrir por la alta rotación de su personal, que en tan sólo tres meses aumentó de 3% a 7%. El punto crítico de la situación era el traslado de personal con experiencia a compañías del ramo mucho más jóvenes en el mercado.

    Históricamente WX Seguros había contado con un gobierno organizacional compuesto por una estructura jerárquica rígida, a través de horarios de trabajo controlados, donde se premiaba el esfuerzo. Este modelo no había traído ninguna consecuencia negativa a largo de los años, ya que permitía a la organización mantenerse como una alternativa interesante en el mercado. Sin embargo, ante la pérdida de su talento, la compañía decidió investigar qué era “aquello” por lo que sus colaboradores decidían irse con empresas competidoras. La razón: manejo del tiempo laboral y calidad de vida.

    ¿Qué hacer? La primera acción de la organización fue la de enfocarse en el área de Gestión Humana para analizar los procesos de trabajo actuales y analizar cómo hacer una transición cultural, venciendo paradigmas y estructuras rígidas.

    Puntualmente se realizaron tres acciones: a) Desarrollo de una red con profesionales de recursos humanos de otros industrias para analizar historias de éxito de la organización en cuanto a arreglos flexibles de trabajo y su impacto en la retención; b) Realización de un estudio para determinar las necesidades de los trabajadores con respecto al equilibrio entre su tiempo en el trabajo y su vida. Además de ¿qué programas de conciliación laboral o de trabajo flexible serían de su interés?; c) Desarrollo en el lugar de trabajo de programas de flexibilidad que analizaran los objetivos de la organización y las necesidades de los colaboradores.

    Con base en los resultados de encuestas internas y externas, el grupo desarrolló un plan de flexibilidad laboral compuesto por dos partes: trabajo a distancia (uno o dos días a la semana-teletrabajo); y horarios flexibles, con horas de llegada y entrega de resultados.

    En cuanto a metodología de trabajo se implementó el: Seguimiento semanal por e-mail sobre proyectos y objetivos, conferencias dos veces por semana con equipos de trabajo, reuniones mensuales cara a cara con directores, y reuniones mensuales entre departamentos.

    Después de casi seis meses de aplicadas las medidas, el índice de rotación pasó del 7% al 4% y, posteriormente al 2%. Así mismo, la moral y la productividad de la empresa mejoraron con un aumento del 15% en el número de nuevos clientes. Como acción para el futuro la organización estableció una encuesta anual para obtener retroalimentación de los trabajadores y considerar los cambios para mejorar el lugar de trabajo”.

    Este ejemplo demuestra como a raíz de una crisis, en este caso, la alta rotación de personal, se comenzó a revisar lo que la organización estaba otorgando, frente a la oferta profesional del mercado.

    Aunque no se desarrolló una metodología detallada, lo más importante fue vencer los paradigmas institucionales y las estructuras organizacionales rígidas, además de apelar a la revisión de procesos e innovación. Pasemos ahora a profundizar sobre la gestión del cambio en las empresas.

    Cambio a nivel organizacional
    El paso previo al cambio es el alineamiento organizacional, que consiste en conocer de qué manera la estructura, los procesos y los sistemas de la empresa operan para cumplir satisfactoriamente con el logro de los objetivos estratégicos. Ante cualquier situación de cambio se da la necesidad de integrar la situación actual, ya que la organización no puede parar de producir, con los objetivos que se desean cumplir.Una guía es iniciar con la revisión de los siguientes aspectos, de acuerdo con Elaine Biech, experta mundial en cambio organizacional y liderazgo y presidenta de EBB Associates Inc.:

    a) Funcionales

    1. Definición de estrategias, objetivos y planes para el cumplimiento de la nueva situación.
    2. Diseño de una estructura organizativa acorde con las metas deseadas.
    3. Implementación de sistemas y modelos de control.
    4. Definición de cargos, perfiles y competencias de quienes serán cobijados por el cambio.

    b) Operacionales

    1. Consecución de información: Aplicar situacionalmente diversas técnicas (encuesta de clima organizacional, encuestas específicas para conocer el grado de predisposición al cambio organizacional, entrevistas con personal, entre otros).

    2. Diagnóstico: Muchos procesos de cambio fracasan o logran sus objetivos a medias, porque no efectúan un relevamiento de la situación actual. Los temas que deben evitarse son: Objetivos demasiado ambiciosos para la estructura con la que se cuenta, falta de participación de las áreas involucradas en la definición de objetivos, errores de presupuesto destinado a las áreas sujeto de cambio, desvinculaciones antes y durante el proceso, entre otros.

    3. Diseño: Lo primero en este punto es emplear un modelo metodológico que permita establecer tareas definidas y acciones hacia el cambio. La experta recomienda utilizar los de Daryl Conner o David Ulrich. El propósito es mantener el foco en el progreso organizacional y corregir aquello que se está desalineando. Un ejemplo de trabajo es: Cuestionar el estado actual, armonizar y alinear a los líderes, activar el compromiso, guiar a la implementación y evaluar e institucionalizar el cambio.

    Para Biech, una vez el diagnóstico del cambio indique su viabilidad, el siguiente paso es minimizar el ruido que pueda presentarse (comentarios no deseados), por medio de una comunicación abierta, clara y sostenida. De esta manera se responderá a interrogantes como: ¿Qué está pasando? ¿Por qué se debe cambiar en este momento? ¿De qué manera afecta este proceso mi trabajo? ¿Cuáles son las fuentes confiables de esta información?

    Frente al tema de la resistencia lo ideal es comprender a las personas que se resisten al cambio sin juzgarlas. De la escucha detallada se puede obtener una respuesta sobre cómo actuar. Según el libro: Thriving Through Change un proceso de vencimiento de la resistencia en espacios como reuniones informativas es el siguiente:

    grafico cambio2
    Como en todo proceso de cambio existen algunos sistemas que se pueden ver afectados, la siguiente lista proporcionará un inventario al que prestar atención:• Procedimientos que son parte de los procesos que han cambiado.
    • Sistema de remuneración y beneficios.
    • Selección y contratación, con el fin de contar con las personas con las competencias requeridas.
    • Sistemas de información que apoyen al cambio de manera directa o indirecta.
    • Inducción de nuevos empleados.
    • Planeación de la formación requerida.
    • Apoyo a líderes de las unidades, quienes son los responsables de mantener las nuevas políticas a flote.
    • Presupuestos y cargas operativas de las personas.

    Con el fin de apoyar este punto, Elaine Biech recomienda la lectura del libro de Peter Senge: El manual de campo de la quinta disciplina, el cual aborda de una forma práctica un modelo de pensamiento sistémico, donde el todo puede superar a la suma de las partes.

    Cambio en el ámbito personal
    Las creencias que las personas tienen sobre lo que les rodea, determina su forma de actuar y de pensar. Sobre esto emiten juicios de valor y a su vez toman decisiones.Dichas creencias vienen arraigas por factores como el tipo de generación al que se pertenece (Baby Boomer, Generación X, Generación Y, entre otras) entorno familiar, relaciones sociales y experiencia con el mundo. Aunque es inapropiado juzgarlas como buena o malas, algunas se manifiestan como limitaciones para afrontar cualquier clase de cambio, personal o que afecte su relación con la organización.

    Pat Mclagan, autora del libro “El cambio es cosa de todos”, afirma que se deben vencer las creencias que nos impulsan a tener conductas limitantes de nuestra evolución.

    Según la autora, varias creencias en las que como personas debemos trabajar son:

    a) Interrogante: ¿Qué es aquello calificado como normal?
    • Creencia limitante: La estabilidad es normal. El cambio es una excepción.
    • Creencia nueva: La estabilidad y el cambio son normales.

    b) Interrogante: ¿Cuándo empieza el cambio?
    • Creencia limitante: El cambio comienza cuando lo planeamos o estamos obligados.
    • Creencia nueva: El cambio empieza antes de que lo veamos.

    c) Interrogante: ¿Cuál es el nivel de compromiso?
    • Creencia limitante: El éxito sigue al compromiso.
    • Creencia nueva: El compromiso impulsa el éxito.

    d) Interrogante: ¿Qué papel tienen los líderes?
    • Creencia limitante: Los líderes deben impulsar el cambio y servir de modelos para un proceso perfecto.
    • Creencia nueva: Los líderes aprenden junto a todos los demás en el proceso de cambio.

    e) Interrogante: ¿Qué rol tengo como colaborador?
    • Creencia limitante: Los colaboradores tienen un escaso poder y no se puede confiar en sus competencias para resolver asuntos a largo plazo.
    • Creencia nueva: Los colaboradores cuentan con capacidad de empoderamiento y son capaces de tomar decisiones.

    Ante una marcada tendencia hacia las creencias limitantes, es común ver que los trabajadores demuestren las mismas reacciones emocionales contra el cambio, que aquellas expresadas durante períodos de aflicción por un ser querido.

    Como resultado, los empleadores frecuentemente encuentran respuestas similares a aquellas identificadas por Elisabeth Kubler-Ross en su obra sobre personas fallecidas y pacientes terminales. Estas incluyen períodos de: negación, rabia, negociación y depresión, antes de alcanzar un punto de aceptación. Este es el proceso psicológico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación. Es en esta etapa, donde los actores involucrados no ven totalmente claro el norte de la situación y emergen las dudas. Lo que caracteriza a este momento es la incertidumbre.

    Para recorrer la transición se debe comenzar organizacionalmente por:

    1. La persona debe entender el porqué del cambio, preguntar lo que no entienda y asumir su propia transición: procesos, trabajo, entre otros.
    Interrogantes a responder:

    • ¿Qué ocurre a nivel organizacional?
    • ¿Cómo desde mi rol contribuyo de forma positiva al cambio?
    • ¿Hay alguna situación gana-gana con el cambio?

    2. Entender las interrelaciones existentes entre las partes involucradas en el cambio
    Interrogante a responder:

    • ¿Cómo afecta mi actitud y decisiones la interacción con mi grupo de trabajo?

    3. Reconocer la resistencia al cambio como una reacción natural, predecible y humana.
    Interrogante a responder:

    • ¿Me aferro a la resistencia para justificar de antemano el fracaso del cambio?

    4. Minimizar, no ignorar, el impacto emocional que toda situación de cambio genera.
    Interrogante a responder:

    • ¿De qué forma controlo mis reacciones, sin dejar de aceptarlas, para que el proceso de cambio sea efectivo?

    5. Estimular el lado humano de cada persona, suministrando información acerca de cómo marcha el proceso de cambio.
    Interrogantes a responder:

    • ¿Reconozco canales de discusión y de información apropiados donde plasmar impresiones y opiniones sobre el proceso de cambio?
    • ¿Se ha creado una visión positiva acerca de cómo interactuar con la nueva situación?

    La actitud es fundamental para afrontar el cambio de forma exitosa, sin embargo, no hay que olvidar que las personas son responsables por su propio desarrollo y que la evolución de su pensamiento y adaptación al entorno depende en gran medida de ésas pequeñas acciones que se hacen todos los días: mejoramiento de los propios procesos, consecución de metas y nuevos retos.

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