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5 pilares de la felicidad organizacional

  • Hablamos con José Miguel Caro Lasso, Chief Happiness Officer (CHO) en Plurum, acerca de los pilares de la felicidad organizacional.

    Hablamos con José Miguel Caro Lasso, Chief Happiness Officer (CHO) en Plurum, acerca de los pilares de la felicidad organizacional.

    Si recopilamos la información disponible en La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) y el DANE, para el caso de Colombia, el 80% de los colaboradores se siente insatisfecho con su trabajo.

    El 38% de las empresas admite tener problemas para comprometer a sus empleados y, en promedio, una persona ha tenido siete trabajos distintos antes de los treinta años.

    Teniendo en cuenta que Colombia es uno de los países en los que más horas se trabaja, pero menos productividad registra —la relación de las horas trabajadas vs el PIB per cápita es del 5,7, solo por delante de Perú y totalmente alejado del 103,2 de Luxemburgo—, el papel del CHO es más importante que nunca.

    Plurum analizó la percepción de 45.200 personas en más de 60 organizaciones nacionales y multinacionales, de 20 sectores de la economía colombiana, durante cuatro años. El estudio arrojó los datos suficientes para lograr medir la felicidad laboral y desarrollar una estrategia que cubre cinco pilares.

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    A pesar de que cada caso es diferente, ya que las necesidades de los colaboradores varían, hay que entender que, en palabras de Caro, “parte de lo que promueve un ambiente de felicidad no es trabajar más horas sino mejores horas”.

    No hay que pensar que toda la felicidad depende de salas para descansar, los columpios, la cerveza gratis o los horarios flexibles. Claro que es importante tener en cuenta todas estas tendencias laborales, pero si no vienen acompañadas de una estrategia profunda, no van a servir de nada.

    Ahora sí, los pilares para una estrategia que aborde la felicidad, según Caro, son:

    Entender: es necesario medir qué existe en el panorama organizacional. Es decir: saber qué tiene una compañía, qué usa y qué no. Entender la mirada del liderazgo: cuando se habla con los líderes de las organizaciones queda en evidencia que no están alineados con la felicidad laboral.

    Es importante ahondar en la cultura, reconocer que hay roles en las organizaciones que son menos compatibles con la felicidad y el bienestar. Cada colaborador es un mundo diferente, pero es necesario comprender todos los escenarios existentes.

    Resignificar: no hay que rankear la felicidad, sino entender las dinámicas laborales. La coherencia, la gratitud, el servicio, la compasión y la resiliencia son las bases de este punto. Todo esto con el fin de entender qué es la felicidad, qué no lo es y buscar un puente con todos los colaboradores.

    No es solo saber qué puede hacer la organización por el colaborador sino él qué puede aportar a este ejercicio para nutrir el clima laboral.

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    Diseñar: qué posibles herramientas o temas se deben reforzar. Aquí es donde nace el bienestar —que sí es una responsabilidad de la organización—. Saber qué beneficios ofrecer: remuneración justa, salario emocional, políticas que velen por la calidad de vida o la flexibilidad laboral y espacial.

    En este punto también es importante ver cómo se crean sistemas de reconocimiento formales e informales —simbólicos o remunerados— para que los colaboradores se sientan bien.

    Experiencia: cómo hacer que llegue a todos. Ver cómo se puede impactar a la mayor cantidad de la compañía y medir los resultados para encontrar fallas y trabajar en ellas.

    Se debe fortalecer el diálogo interno para poder estar al tanto de la percepción de los colaboradores respecto a las políticas implementadas.

    Sostener: hay que repetir y generar espacios permanentes hasta que esta estrategia se vuelva parte de la empresa. El modelo de gobierno interno es fundamental. También se debe entender, por ejemplo, que una persona que dé resultados, pero lo hace pasando por encima de los demás, no es realmente útil y ahí reposan las decisiones que cambian el panorama.

    Este es quizás el punto más difícil, ya que lo más complejo es lograr que el modelo se repita y naturalice exitosamente.

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    De esta manera, en el momento en el que una compañía decide darle la importancia necesaria a la felicidad de sus colaboradores dentro de la cultura organizacional, aumenta la competencia COR: confianza, qué tan seguro se siente el colaborador respecto a sus jefes; orgullo, qué tanto honor siente un colaborador por trabajar en la compañía; y reconocimiento, qué tan valorada se siente una persona en la empresa. Estos modelos también incrementan los índices de venta y la productividad.

    Caro concluye diciendo que las “herramientas sin liderazgo no funcionan, la felicidad no es un área o departamento, es una decisión. Las estrategias se diseñan, pero si un líder no se apropia, no hay nada”.

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