Beth Davies, exdirectora de Aprendizaje y Desarrollo en Tesla: “Las personas importan”

Beth Davies, exdirectora de Aprendizaje y Desarrollo en Tesla: “Las personas importan”

  • Durante los seis años que Beth Davies fue directora de Aprendizaje y Desarrollo en Tesla, la compañía creció de 800 a 33.000 empleados. Su éxito en la transformación digital provino de la fórmula People + Tech. Desde California explicó por qué se debe pensar tanto en las personas como en la tecnología.

    Durante los seis años que Beth Davies fue directora de Aprendizaje y Desarrollo en Tesla, la compañía creció de 800 a 33.000 empleados. Su éxito en la transformación digital provino de la fórmula People + Tech. Desde California explicó por qué se debe pensar tanto en las personas como en la tecnología.

    Menos del 30 por ciento  de las transformaciones tienen éxito y las cifras que se refieren a transformaciones digitales son incluso más bajas, con un 16 por ciento de efectividad, según una investigación realizada por McKinsey & Company en 2018.

    Cuando se observa por qué la transformación digital se queda corta, por lo general no se debe a la tecnología. El problema se da en el lado de la gente, ya sea que el producto no se ha comercializado a los usuarios de manera adecuada -por lo que no están dispuestos a adoptarlo- o porque la cultura de la empresa no respalda adecuadamente la transformación y la innovación y las personas se resisten al cambio.

    “Puedes tener la mejor innovación tecnológica, pero si los clientes o empleados no la adoptan ni la respaldan, fallará”, le dijo a Capital Humano Beth Davies, exdirectora de Aprendizaje y Desarrollo de Tesla, en una entrevista exclusiva desde Los Altos (Calfornia).

    “Es por eso que necesitamos planificar tanto el lado tecnológico de una transformación digital como el lado de las personas”, explicó Davies, quien ha liderado procesos de aprendizaje y desarrollo en grandes compañías como Microsoft, Apple y Gap. Ahora es consultora independiente, speaker y, desde hace algunos meses, conduce el pódcast Career Curves, en el que busca decirles a las personas que no hay una sola forma de construir una carrera.

    Capital Humano: En sus conferencias, ha explicado que las estrategias de transformación deben mostrar a las personas que la tecnología es una mejor opción. ¿Cómo lograrlo?
    Beth Davies: Da un paso atrás y piensa en lo que significa el ‘éxito᾽ para una transformación digital. Este se produce cuando las personas que necesitan adoptar la nueva tecnología (el nuevo proceso electrónico, software, robótica, hardware), la adoptan y esta tiene el impacto deseado: ahorro de costos, mayor eficiencia, reducción de residuos, etc. Entonces, ¿cómo lograr que la gente adopte la nueva tecnología? ¡Haciendo algo mejor de lo que ya tienen!

    Podemos ver esto en todas las áreas de nuestra vida. Supongamos que amo una marca de helado de chocolate. Es poco probable que cambie a otra marca aunque sea igual de buena, pero tan pronto como pruebo ese sabor o esa marca que es realmente mejor, es fácil hacerme cambiar de idea. De hecho, desde ahora pediré el nuevo sabor. Debemos hacer lo mismo con las transformaciones digitales, que la nueva tecnología o proceso sea superior de lo que la gente ya tiene y mostrarles que es realmente mejor. Necesitamos hacer que quieran lo que hemos creado. De esta forma, hacer que cambien se volverá más fácil.

    C.H.: ¿Podría señalar un buen ejemplo de esto?
    B.D.: Cuando Tesla introdujo los vehículos eléctricos (EV), otras compañías ya habían intentado fabricarlos y venderlos, pero no tuvieron mucho éxito. El problema era que, si bien los vehículos eléctricos que se ofrecían eran mejores para el medio ambiente, en todos los demás aspectos eran peores que los automóviles a gasolina que la gente ya tenía.

    El Citicar es un buen ejemplo. Era muy pequeño, feo, solo podía recorrer unos 60 kilómetros con una carga y tenía una velocidad máxima de 60 km/h. La gente tenía que renunciar a demasiadas cosas para cambiar. Y Tesla, por otro lado, comenzó presentando el Roadster, que era sexy, hermoso, terriblemente rápido (0-100 km / h en 3,7 segundos), y podía recorrer un largo alcance con una sola carga (394 km). La gente se antojó tanto de este automóvil, no porque fuera eléctrico, sino porque era mejor que uno de gasolina tradicional, en todas sus dimensiones.

    Y aunque el Roadster era muy caro (alrededor de 125.000 dólares) y la mayoría de las personas no podían pagarlo,este cambió la percepción sobre lo que podría ser un EV y les hizo querer uno. La gente comenzó a pedir la nueva tecnología. Estaban emocionados de que Tesla presentara modelos adicionales e incluso hicieron pedidos del Model 3, un automóvil más accesible, tan pronto como estuvo disponible. Imagínate si las personas de tu empresa pidieran el cambio que estás haciendo.

     

    El Citicar, uno de los primeros autos eléctricosEl Roadster de Tesla
    Foto izq.: Getty Images / Bettmann Archive – Foto der.: Getty Images / Denver Post

    Cuando Tesla introdujo los vehículos eléctricos, otras compañías ya habían intentado fabricarlos y venderlos, pero no tuvieron mucho éxito pues, si bien eran mejores para el medio ambiente, en todos los demás aspectos eran peores que los automóviles a gasolina que la gente ya tenía.

    Esto es posible si haces que tu tecnología o solución digital sea superior que lo que tienen hoy y, además,
    les demuestras que es mejor. Esta es una parte del People Matter: reconocer la importancia de diseñar la
    solución digital para el usuario final o el cliente, para que deseen lo que se está desarrollando.

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    C.H.: ¿Cómo evidenciar que ‘las personas importan’? ¿Cómo puede cada líder incorporar esta idea en la cultura de su empresa?
    B.D.: Cada equipo tiene clientes. Pueden ser otro grupo dentro de la empresa o clientes externos. Debido a esto, cada líder debe adoptar un enfoque centrado en el cliente sobre cómo manejan sus negocios. Lo que esto significa es que los líderes deben preguntar a sus equipos durante las fases de diseño, desarrollo y ejecución de un proyecto: ¿Cómo vamos diseñar esto para que sea mejor para el cliente de lo que tiene ahora? Si agregamos esta característica, ¿creará una mejor experiencia para él? A medida que ejecutamos, ¿qué debemos hacer para apoyar al cliente para que sus necesidades se aborden de manera proactiva?

    Suena muy sencillo, pero no pasa con la suficiente frecuencia. En cambio, lo que sucede es que los líderes y los equipos hablan principalmente sobre la tecnología que están creando. Les gusta una nueva característica y la agregan, sin pensar si al cliente también le gustará. En otras palabras, nunca se ponen en el lugar de sus clientes ni miran lo que están desarrollando a través de los ojos de ellos.

    Es esencial que siempre estemos pensando y planificando para las personas que necesitan adoptar la nueva tecnología. Y son los líderes quienes establecen este tono.

    C.H.: ¿Cuál es la importancia del mindset en una cultura de innovación?
    B.D.: El mindset es la actitud mental de alguien o las creencias firmemente arraigadas. Nuestra mentalidad impulsa gran parte de cómo percibimos el mundo y cómo actuamos. Por ejemplo, si soy gerente y mi mentalidad es que no se puede confiar en las personas para hacer lo correcto, es probable que administre mi equipo de manera microgestionada. Querré decirles exactamente lo que deben hacer, cómo y cuándo deberían hacerlo. Luego, los supervisaré de cerca para asegurarme de que esto suceda.

    Por el contrario, si mi mentalidad es que se puede confiar en las personas para que hagan lo correcto, es más probable que les dé un objetivo, les permita determinar la mejor manera de hacer el trabajo y luego verifique solo periódicamente para ver que están en el camino adecuado y no necesitan nada de mí. El mindset es el que conduce este el comportamiento.

    Cuando piensas en una cultura de innovación, hay mentalidades que claramente la apoyan:

    • “El cambio es bueno”
    • “Los errores son oportunidades de aprendizaje”
    • “No hay obstáculo que no podamos superar”
    • “Soy resiliente y puedo recuperarme de una caída”
    • “Los problemas son oportunidades que esperan ser descubiertas”

    Y hay otras que impiden la innovación:

    • “Las cosas eran mejor antes”
    • “No deberíamos cambiar hasta que tengamos que hacerlo”
    • “Es muy difícil cambiar”
    • “Todo está fuera de mi control”
    • “Somos quienes somos”

    Para crear una cultura de innovación, asegúrate de tener más personas con mentalidades que la apoyen; contratar, retener y recompensar a estas personas. Ellos son los que adoptarán las iniciativas de transformación, impulsarán el cambio y disfrutarán haciéndolo.

    C.H.: ¿En dónde se unen la mentalidad (mindset), el conocimiento y las habilidades?
    B.D.: Por lo general, cuando los gerentes contratan, promueven o evalúan a las personas, solo observan dos cosas: lo que la persona sabe (sus conocimientos) y lo que pueden hacer (sus habilidades). Si tienen las habilidades y el conocimiento, asumimos que pueden hacer el trabajo que necesitamos. Sin embargo, se deja de lado la mentalidad, que es quizás aún más importante para el éxito de las personas.

    Por ejemplo, necesitas a alguien para un nuevo proceso. Los empleados entienden por qué las cosas deben hacerse de la nueva manera (conocimiento) y son capaces de hacerlas (habilidades), pero sospechan del cambio y creen que si esperan lo suficiente, las cosas volverán a ser como estaban (mentalidad). ¿Cuál de estos influirá más en su comportamiento?

    ¡El mindset! El hecho de que tengan el conocimiento y las habilidades, no importará si su mentalidad es resistir al cambio.

    Cuando estaba en Tesla, teníamos clara la mentalidad que las personas necesitaban para tener éxito. No estaba vinculado a ningún rol específico, sino que se aplicaba a toda la empresa. Nos movíamos muy rápido y teníamos grandes objetivos que necesitábamos alcanzar. Nuestro futuro dependía de ello. Por lo tanto, buscábamos personas motivadas, orientadas al logro, creyentes en la perseverancia y que no se rindieran.

    Que creyeran fundamentalmente que el trabajo que estábamos haciendo importaba porque esto los mantendría motivados internamente durante los tiempos difíciles. Como alguien piensa, como está conectado, es muy importante para su éxito. Eso es lo que muestra este modelo.

    Mindset de la cultura de innovación

     

    C.H.: ¿Cómo evaluaban la mentalidad de un candidato en Tesla?
    B.D.: Había dos preguntas que le hacíamos a cada candidato al inicio del proceso. Una era ‘¿Por qué Tesla?’. Esto nos ayudó a evaluar su motivación interna y muchas respuestas eran aceptables. Decían que les apasionaba proteger el medio ambiente y creían que los EV eran esenciales para esto.

    Afirmaban que les encantaba trabajar con la última tecnología y manifestaban que Tesla era el lugar en donde esto estaba sucediendo. No había una respuesta correcta.

    Lo que estábamos buscando era algo que nos dijera que estaban personalmente conectados y alineados con lo que estábamos haciendo. Todos estábamos trabajando excepcionalmente duro e iban a necesitar esta motivación intrínseca para superar los tiempos difíciles. Si alguien solo buscaba trabajo, Tesla no era el lugar adecuado para ellos.

    La segunda era ‘Háblame de tu logro más significativo’. Podría ser algo que hicieron en el trabajo o algo de otra área de su vida. Si bien tuvimos personas con logros extremos, como atletas olímpicos, también tuvimos personas que fueron igualmente impresionantes con logros como prepararse para la escuela o criar niños con necesidades especiales.

    C.H.: ¿Por qué hacían este tipo de preguntas?
    B.D.: Queríamos saber si la persona estaba enfocada en trabajar duro y ver las cosas hasta el final. También si se veían a sí mismos como una persona exitosa. Cuando se ven de esta manera, tienen menos probabilidades de conformarse con resultados de baja calidad. Estas preguntas estaban alineadas con la mentalidad que era importante.

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    C.H.: ¿Cómo apropiarse de las transformaciones digitales?
    B.D.: A través de uno de mis modelos favoritos: el Modelo de Desempeño Deseado. Puedes poner cualquier
    cosa dentro del círculo: si lo que buscas es aumentar las ventas o que las personas adopten las transformaciones digitales. El resto del modelo no cambia. Para obtener lo que está en el centro, los otros factores necesitan apuntar hacia allí y estar alineados con este objetivo.

    Modelo de desempeño deseado
    Algunas claves para lograrlo son:

    • Comunicación ejecutiva continua, que refuerce repetidamente cuál es el objetivo deseado y por qué es importante.
    • Descripciones y objetivos del trabajo que establecen claramente que esto es parte del trabajo de alguien.
    • Revisiones del desempeño que les muestren que esperas dicho comportamiento.
    • Reconocimiento y recompensas que favorecen a las personas que muestran el desempeño deseado.
    • Promociones basadas en personas que demuestran este desempeño.
    • Iniciativas de mejora y actualización que apoyan a las personas que necesitan desarrollar estas habilidades. También puedes pensar en esto como una forma de entrenamiento.

    Cuando se envía un mensaje consistente de que se espera adoptar la transformación digital, existe mayor probabilidad de que las personas actúen en consecuencia.

    C.H.: ¿Cómo logró gestionar una organización de rápido crecimiento como Tesla?
    B.D.: Logramos este crecimiento siendo muy claros sobre lo que esperábamos en términos de nuestra cultura. Tuvimos seis principios culturales que se compartieron con los nuevos empleados desde el día uno, que incluyeron cosas como “Ser los mejores en todo lo que hacemos” y “No tengas miedo de resolver problemas difíciles”.

    Compartimos muchas historias para ayudar a las personas a comprender cuáles eran, por qué eran importantes y cómo conducen al éxito.

    Luego, empoderamos a los gerentes para liderar a sus equipos. Sabían lo que necesitaban lograr y estaban cerca del trabajo para guiarlo. No había forma de que pudiéramos depender de un órgano de gobierno central o de algunos líderes clave para administrar la organización con el crecimiento y la velocidad que estábamos experimentando. Teníamos que tener una cultura de confianza.

    C.H.: ¿Por qué se fue de Tesla?
    B.D.: Todavía me apasiona la compañía y me alegro con su éxito. Me fui porque prefiero trabajar en organizaciones pequeñas donde puedo ‘ponerme muchos sombreros’ y tener muchos roles.

    Se podría decir que soy una víctima del éxito que estaba tratando de crear. Quería que la empresa creciera, aunque esto finalmente significara que ya no era el mejor lugar para mí.

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    5 respuestas a “Beth Davies, exdirectora de Aprendizaje y Desarrollo en Tesla: “Las personas importan””

      • Gracias, José. Lo invitamos a seguir nuestras redes sociales y el portal web de la revista Capital Humano, para mantenerse informado sobre los temas de liderazgo y talento humano.

    1. Súper enriquecedora la entrevista, el Modelo de Desempeño Deseado se asemeja a los Desempeños Estratégicos y Conductas de Alto Desempeño propuestos por otros autores, y es por eso que cada vez más se le da el lugar relevante que debe tener la gestión del talento humano como medio para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

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