¿Cómo evitar sesgos en la selección de personal?

¿Cómo evitar sesgos en la selección de personal?

  • Las investigaciones alrededor del mundo han demostrado que la elección de un candidato puede estar influenciada por criterios inconscientes, como el género, la raza o la edad. Tres expertos en el tema le explicaron a Capital Humano qué hacer para blindar con objetividad sus procesos de reclutamiento.

    Las investigaciones alrededor del mundo han demostrado que la elección de un candidato puede estar influenciada por criterios inconscientes, como el género, la raza o la edad. Tres expertos en el tema le explicaron a Capital Humano qué hacer para blindar con objetividad sus procesos de reclutamiento.

    Contar con los mejores talentos es uno de los principales objetivos de cualquier compañía, pero la realidad es que elegir al candidato preciso siempre será un desafío. Aunque lo ideal es que el entrevistador realice su selección, basado en las cualidades profesionales del individuo, en este juicio también pueden entrar a jugar un papel definitivo otros factores, no necesariamente relacionados con su idoneidad para el cargo.

    De acuerdo con Rafael Ortega, Senior Client Partner para la región andina de la consultora en soluciones de alto impacto para el reclutamiento Korn Ferry, “el proceso de selección es uno de los escenarios de toma de decisiones en los que comúnmente se presentan sesgos cognitivos, identificados desde la teoría de la psicología social y la economía comportamental, que pueden llegar a causar percepciones equivocadas y, por lo tanto, conducir a una elección poco acertada”.

    Para el experto, es claro que en su mayoría corresponden a sesgos inconscientes por los que un evaluador puede percibir características, competencias o habilidades del candidato de manera errónea y tomar la decisión de contratación a partir de este análisis, sin tener mayor evidencia o soporte.

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    Hoy, líderes y gerentes de talento humano están llamados a combatir y liberar sus prácticas de selección de estos sesgos, para enfocarse en las cualidades y talentos de los mejores candidatos, pues existe un consenso general sobre la importancia de la diversidad para la consolidación de equipos de trabajo de alto desempeño. Para lograrlo, es fundamental entender cuáles son, identificar si existen en la organización y observar cómo operan en la elección de los colaboradores.

    Los sesgos más comunes

    Desde la teoría se han detectado diferentes tipos de sesgos que influyen a la hora de elegir a un candidato para un cargo, según explica Sofía Said, directora asociada de la consultora de Recursos Humanos Talengo. Estos son:

    • Efecto Halo: ocurre cuando se observa una característica muy positiva en el perfil del candidato y se permite que esta afecte la valoración general de la persona, impidiendo que se analice a profundidad su potencial. Un caso común es pensar que un candidato por ser egresado de una universidad prestigiosa es la mejor alternativa para la vacante.
    • Efecto Horns: es lo contrario al anterior. Se presenta cuando se percibe una característica como negativa y esta nubla la valoración general del perfil, al punto de no permitir analizar otros posibles atributos del candidato.
    • Afinidad y semejanza:  es uno de los sesgos más habituales y está relacionado con la existencia de un factor común entre el candidato y el seleccionador, como por ejemplo pertenecer a una comunidad, tener un mismo lugar de origen, entre otras. Esto sucede porque, según explica la directora de Talengo, “los seres humanos de manera natural buscamos rodearnos de personas que creemos que son similares. Y como resultado, tendemos a querer trabajar más con quienes son como nosotros”.
    • Efecto de contraste: como parte de un proceso de selección es posible que se hayan revisado muchos perfiles o realizado varias entrevistas sin encontrar al candidato ideal. Se tiende entonces a compararlos entre sí, dejando de lado el análisis con respecto al perfil que se está buscando.

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    • Otros prejuicios y estereotipos: según Francesca Gino, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, las investigaciones en Estados Unidos han ratificado el papel que tienen características demográficas, como género, raza o atributos físicos, en los procesos de contratación. “Es un hecho que Latisha y Jamal no reciben el mismo número de llamadas que Emily y Greg, por lo que hay que analizar lo que cada uno puede aportar”, dijo a la revista Harvard Business Review . Estos no son sesgos uniformes, lo que significa que pueden estar más o menos acentuados según la compañía, e incluso, según la cultura de cada país.
    • Confirmación: al tener una primera impresión sobre alguien, por lo general durante los primeros minutos de la entrevista, inconscientemente se buscan evidencias que respalden la opinión propia para validarla.
    • Conformidad: es causado por la presión de grupo. Cuando hay un equipo de selección tomando la decisión y uno de los miembros siente que la mayoría se inclina a favor o en contra de un candidato, puede optar por unirse a lo que piense el resto en lugar de expresar sus propias opiniones.

    Identificar los prejuicios

    Si bien cada vez es más común la implementación de programas para promover la diversidad laboral en las organizaciones, aún no son suficientes los esfuerzos para tratar este tipo de sesgos que, al ser inconscientes, muchas veces se crean automáticamente durante una entrevista. Por esto, el primer paso para superarlos, y probablemente el más difícil, es reconocer su existencia e identificar cuáles son los que afectan particularmente a cada empresa.

    Laura Alba, Human Resources Manager de la compañía multinacional de asesoramiento en selección Michael Page, explica que la mejor forma para identificar si se está siendo ‘víctima’ de estos sesgos es “emplear métricas para estudiar y conocer la concentración que hay en la compañía en términos de género, edad, profesión, experiencia, es decir, las características de esa población, y analizarlas de acuerdo con la cultura de la compañía. Según los resultados, es importante analizar por qué mi organización tiene concentraciones en determinadas variables”.

    Una vez se identifican, Alba destaca la importancia de que los líderes de talento humano vinculen a su equipo, así como a las demás áreas de la organización, y analicen en profundidad las futuras vacantes para buscar perfiles fuera de la zona de confort que puedan traer un valor agregado a la compañía.

    En sus palabras, para aumentar la diversidad en el equipo, “la clave está en que el proceso se centre en las características del cargo, más que en los candidatos que se postulen, es decir, coloquialmente, en ‘la silla’ y no en la persona que va a ocuparla”.

    Claves para combatir los sesgos en la toma de decisiones

    El principio básico para lograr que el proceso de selección sea más objetivo y libre de sesgos, asegura el consultor de Korn Ferry, es evitar que una sola persona sea quien tome la decisión. “Al momento de valorar un pool de candidatos debe contarse con un equipo que se pueda reunir e intercambiar percepciones para llevar a cabo un mejor juicio”, indica Ortega. Por su parte, desde la experiencia de Talengo, surgen diferentes recomendaciones, entre ellas:

    1. Consolidar un grupo de personas a cargo de los procesos de selección y reclutamiento diverso, es decir, que tengan distinta edad, género y perfil.
    2. Emplear pruebas estandarizadas que blinden con mayor objetividad los procesos.
    3. Aplicar pruebas de habilidad relacionadas con las tareas en las que se tendrá que desenvolver el candidato como una herramienta para aproximarse a su desempeño futuro, de manera que se juzgue en función de la calidad de su trabajo y no de su apariencia, edad o personalidad.
    4. Implementar prácticas como la revisión del currículo ‘a ciegas’, sin datos personales ni fotografía, para evitar que estos activen los sesgos.
    5. Asesorarse con expertos en búsqueda de perfiles que apliquen criterios de diversidad. Auditar procesos y políticas de recursos humanos para que sean neutrales en temas de género, edad, cultura, diversidad de perfiles o experiencias.

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