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La encrucijada del líder: dejar ir o retener

  • ¿Qué es más caro para una organización: mantener a un trabajador motivado con salario alto o permitir que se vaya y enfrentar fugas de cerebros con sus implicaciones en costos de selección y capacitación?

    ¿Qué es más caro para una organización: mantener a un trabajador motivado con salario alto o permitir que se vaya y enfrentar fugas de cerebros con sus implicaciones en costos de selección y capacitación?

     

    *AUTOR: Jairo Burgos de la Espriella. Abogado y director de Talento & Talante, Estrategia Laboral, con especializaciones en Derecho de Sociedades y Derecho Laboral. Máster en Science of Management de Arthur D. Little School of Management y en Administración y Políticas Públicas de la Universidad de Harvard. Exvicepresidente de Gestión Humana del Grupo Bancolombia.

     

    Una de las preguntas que frecuentemente se hacen los líderes de capital humano es ¿qué es más costoso para la organización: mantener a un empleado motivado, con alto salario y óptimas condiciones, o permitir que se vaya porque se siente mal pago y enfrentar fugas de talento y alta rotación de personal, con las consabidas implicaciones en costos de selección, capacitación y adaptación a la cultura?

    Antes de responder, creemos que toda empresa requiere de una estrategia de compensación de sus trabajadores, que asegure elementos de competitividad y equidad en sus remuneraciones. Asumimos que las compañías, como norma general, cuentan con las compensaciones adecuadas y, por tanto, que sus trabajadores se van por razones distintas a las económicas.

    La respuesta a la pregunta planteada, que presenta una verdadera encrucijada para los responsables de talento humano, la encontramos en el corazón de la estrategia de capital humano de cada entidad. En efecto, hay empresas que, por convicción, se definen como generadoras y desarrolladoras de talento, mientras que hay otras cuya estrategia es incorporar el talento del mercado y tratar de retenerlo al precio que cueste. Para unas y otras —según veremos—, la respuesta a la pregunta es distinta.

    En el caso de las primeras compañías, las que llamamos generadoras de capital humano (verdaderos jardines de talento), puede ser menos costoso dejar ir a quienes quieren marcharse, en lugar de pagar remuneraciones elevadas, incluso fuera de mercado, quebrando la equidad interna y ocasionando malestar.

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    Para ellas, reemplazar es fácil porque tienen internamente de dónde escoger nuevos talentos o porque son muy atractivas y reconocidas en el mercado precisamente por ser empresas ‘escuela’, en las que la gente aprende y crece mucho. No tienen entonces un problema de fuga de talento sino, por el contrario, su reto es de asignación o fuga inversa; ya que usualmente cuentan con suficiencia de talento interno y exceso de oferta de aspirantes externos.

    De esta forma, son organizaciones menos vulnerables a la amenaza de retiro por temas económicos (el famoso chantaje salarial); su política de capital humano generalmente se percibe abierta, transparente y objetiva.

    Por el contrario, para el segundo tipo de empresas —las que llamamos cazadoras y retenedoras de talento— puede ser menos costoso pagar salarios elevados, incluso por fuera del mercado, o quebrar sus niveles salariales, que asumir el costo de conseguir nuevos talentos.

    Con frecuencia, son firmas que no tienen tiempo para formar y desarrollar a su gente, y por eso prefieren traerla ya preparada del mercado. Pero, en otras ocasiones, es ausencia o precariedad de estrategia de capital humano, pues es tan pobre su estrategia de talento, se podría decir, que lo único que tienen es una gruesa billetera.

    Generalmente, son empresas vulnerables a la presión salarial que ejercen sus empleados, siendo a veces hasta víctimas de chantaje; porque les cuesta mucho que alguien talentoso se vaya. Su política de talento, en consecuencia, usualmente se percibe cerrada, confusa y subjetiva.

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    Algunas reflexiones de empresarios y académicos son pertinentes. Hace muchos años, Henry Ford, fundador de la marca de autos homónima, dijo: “Solo hay algo peor que formar a tus empleados y que se vayan… No formarlos y que se queden”. Desde su época, Ford advertía los serios problemas de no desarrollar el talento y tener baja rotación, lo que puede conducir al estancamiento empresarial, ausencia de innovación y obsolescencia en sus capacidades.

    Por el contrario, la mejor receta para la renovación continua de las ideas en las organizaciones, la innovación y el crecimiento es la inversión en formación y desarrollo del talento humano. En lugar de gastar recursos para aumentar los salarios de unos pocos y destruir, no solo la política de compensación, sino la equidad y la cultura; Ford prefería invertir en la formación permanente de muchos trabajadores, haciendo de su empresa un auténtico jardín de talento.

    Más recientemente, Richard Branson anotaba: “Forma bien a la gente para que pueda marcharse. Trátales mejor para que no quieran hacerlo”. Y desde su experiencia en Virgin, señala cómo no es suficiente formar el talento, sino que hay que complementar la estrategia con sólidos programas de compensación, bienestar, liderazgo y relacionamiento interno, para que los empleados no quieran abandonar la empresa.

    En otras palabras, el ambiente interno y la cultura organizacional determinan, además de la formación y el desarrollo, la permanencia y lealtad de los trabajadores. Cuando estos puntos fallan, el salario se convierte en la única o principal fuente de seducción. En Colombia, responsables de talento humano en importantes empresas coinciden por lo general con esta visión; pero destacan la relevancia de contar siempre con adecuadas condiciones salariales al interior de la empresa.

    Ver: Bancolombia: claves de su estrategia de atracción y retención de talento

    En efecto, Enrique González Bacci, vicepresidente de Gestión de lo Humano del Grupo Bancolombia, señala: “Si las organizaciones cuantifican los sobrecostos de una alta rotación, generados por necesidades adicionales de inversión en formación, curva de aprendizaje, infidelidad, impacto en el servicio, reprocesos, entre otras; muy seguramente llegarían a concluir que invertir en mejorar la remuneración para reducir rotación es un buen negocio en términos financieros y de estrategia”.

    Por su lado, Antonio Sánchez Otero, director corporativo de Talento de Decamerón, opina: “Aunque las empresas se están interesando cada vez más en ofrecer salarios competitivos para tener la posibilidad de atraer y retener talento; el salario no necesariamente resulta ser la fuente de motivación que garantice que un trabajador pueda entregar su máximo potencial de manera sostenible.

    En ese sentido, es altamente relevante y valioso que las empresas tengan especial interés en implementar estrategias de desarrollo de competencias, sucesión en cargos críticos y un plan de renovación de talento que permitan; por un lado, que la empleabilidad le gane la batalla a la estabilidad y, por otro, que la empresa cuente siempre con el mejor talento y el capital humano requerido”.

    Llama positivamente la atención cómo estos empresarios y gestores de talento coinciden en la relevancia de la formación y desarrollo de las personas como la mejor estrategia para afianzar una política de capital humano; por encima de asuntos meramente económicos. Por supuesto formar personas cuesta pero, recordando a Derek Bok, exrector de la Universidad de Harvard, “si crees que la formación es cara…prueba con la ignorancia”.

    Y para el cierre, lo invito a que responda esta pregunta: ¿Su empresa es generadora o importadora de talento?

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