People Analytics en la gestión del talento - Capital Humano

People Analytics en la gestión del talento

  • People Analytics se consolida como una de las principales tendencias para medir la productividad, optimizar los procesos de selección y mejorar el ambiente laboral en una empresa. ¿Existe el riesgo de que los números superen a las personas?

    People Analytics se consolida como una de las principales tendencias para medir la productividad, optimizar los procesos de selección y mejorar el ambiente laboral en una empresa. ¿Existe el riesgo de que los números superen a las personas?

    El mundo empresarial sigue dando pasos hacia el futuro: el 32% de las siete mil compañías encuestadas por la consultora Deloitte, en el reporte Global Human Capital Trends 2016, afirma que ya está preparado para entrar de lleno en el universo de People Analytics: el arte de aplicar técnicas de Big Data al área de Recursos Humanos; con el fin de conocer mejor a los empleados de una empresa y aumentar su grado de satisfacción y productividad.

    Aquella cifra confirma una tendencia al alza: en 2015 —en el mismo informe— se registró un 24% en dicha pregunta. Este incremento se soporta en que en esta ‘era de los datos’ el volumen de información nueva, generada en un solo día, supera a la información almacenada en toda la historia antes de 1970, asegura la web española Microsoft Insider. Ahora es posible medir —por ejemplo— el trabajo, hora por hora, de los colaboradores de una organización.

    Esto se consigue con programas como LaborWise, desarrollado por Deloitte, el cual detecta cuáles son las tareas en las que se gasta un tiempo mayor al estipulado. Dicho software funciona bajo la premisa de que una compañía grande se ahorraría hasta 800 dólares anuales por persona, si se optimiza la organización de los calendarios de trabajo.

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    Para los expertos en la materia, se trata de una tendencia que, además de economía, trae más justicia en la gestión del capital humano. Atrás van quedando los reportes creados a ojo, bajo la intuición o las percepciones personales.

    Los gerentes ya cuentan con evidencia pura y dura con el fin de evaluar a sus colaboradores. Así mismo, se les hace un justo reconocimiento a aquellas personas que, en silencio, trabajan incansablemente y cumplen a cabalidad sus objetivos.

    Entre tanto, también se identifican cuáles son las áreas que presentan mayor dificultad o reinciden en un error. Por ejemplo, si en una fábrica de zapatos la producción general se ve afectada por un retraso diario en el área de manufactura, el gerente puede ofrecerle a este equipo una capacitación específica.

    People Analytics es conocer a nuestra gente. Quiénes generan el resultado, cómo actúan y cómo alcanzan los objetivos o afrontan los fracasos, sus comportamientos tanto a nivel individual como en equipo”, indica Carolina Astaiza, jefe de la Oficina de Talento del Grupo Sancho, con respecto a esta tendencia que no solo se limita a seguir con lupa el rendimiento laboral.

    Una mejor selección

    En las entrevistas de trabajo suelen escaparse detalles decisivos, ante lo cual una empresa se arriesga a perder un talento potencial o, bien, a ubicar a una persona en una posición en la que no se sentirá ni cómoda ni feliz, y en la que, por lo tanto, no ofrecerá su mejor rendimiento.

    Aproximadamente, el 50% de las compañías está revisando las redes sociales de los aspirantes con el fin de adquirir más información. Sin embargo, no es suficiente. Los registros académicos también podrían dar una idea. Y ni hablar del lenguaje corporal, en caso de que se grabe la conversación.

    En ese orden de ideas se han creado programas de People Analytics como Predictive Index, que se encarga de cruzar la información obtenida en los procesos de selección con el perfil predeterminado de cada vacante.

    Después de predecir los comportamientos, la capacidad de aprendizaje y la adaptabilidad del colaborador, el software le ofrece más pistas al jefe de Recursos Humanos con el fin de que tome la decisión acertada y —por ejemplo— ubique al que sabe, pero es tímido y muy paciente, en el área apropiada y no en un departamento en el que predomina el trabajo bajo presión.

    “Una compañía puede tomar mejores decisiones de retención aplicando técnicas de análisis de datos, lo mismo que mejores decisiones en cuanto a selección. Así, sobre cómo compensar manteniendo equidad interna y competitividad externa”, apunta Alejandra D’Agostino, socia de Consultoría en Capital Humano de Deloitte para Colombia y Perú.

    Identificar los líderes

    Una mejor selección del personal repercutirá, sin duda, en una mayor productividad. Y no solo en ese aspecto, sino también en otro fundamental: el ambiente laboral.

    Para conocerlo se acude a diversas estrategias. Cada semana, en la plataforma TINYpulse se formula una pregunta que los colaboradores pueden responder, de forma anónima, en la plataforma web o a través de sus celulares.

    Las temáticas varían: qué anda bien, qué anda mal, qué se puede mejorar, cuáles son las sugerencias o bien, qué equipo o compañeros se han destacado. Toda esta información se resume en un tablero digital en el que se califica cómo va el clima laboral de una compañía. Es una de las aplicaciones que más se ha popularizado, al punto de que es utilizada por reconocidas empresas como IBM, Airbnb y Michelin.

    Del mismo modo, Syndio ejecuta encuestas que duran entre 5 y 10 minutos con el objetivo de preguntarles a los colaboradores cuáles son los compañeros que lideran las tareas y cuáles son las fortalezas de cada uno en el equipo. De esta manera, al cruzarse los resultados, se elaboran mapas de influencias y se detectan quiénes son los líderes claves para jalonar diferentes procesos organizacionales.

    El peligro de las cifras

    El principal riesgo que se presenta con este tipo de herramientas, comentan los expertos, es que, de a poco, los números puedan adquirir todo el protagonismo incluso por encima del factor humano; de aquello que no es cuantificable por más que en el mundo, al día, salgan nuevas aplicaciones y se generen casi 15 zettabytes —equivale a 1021 bytes— de datos al año.

    Algunas cosas, definitivamente, se escapan de las cifras. Si por ejemplo a la persona encargada de diseñar las estrategias comerciales le gusta distanciarse de la pantalla del computador y garabatear en un papel un boceto mientras consolida su idea; el software no registraría fácilmente dicha actividad. Y, como se puede ver, no estuvo perdiendo su tiempo.

    Así mismo, otros expertos temen tensiones internas ante la posibilidad de que algunos colaboradores sientan que, al medirse todos estos datos, se ha perdido la confianza ganada en los últimos años.

    Otro riesgo tiene que ver con la calidad del dato. “Después de muchos años de discusión, solo el 8% de las organizaciones dice tener información relevante y útil. Otro desafío es la falta de habilidades analíticas en los gestores de talento”, señala D’Agostino.

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    Para manejar las dificultades y encaminar el uso de People Analytics hacia un bien común, Astaiza advierte que el área de Recursos Humanos no puede perder su norte. “Determinar una fórmula es muy valioso —concluye—, pero la interpretación es clave: estamos hablando de comportamientos humanos y se requiere de confianza y responsabilidad; así como de confidencialidad e inteligencia emocional para su manejo. Traducir un mundo de emociones, conocimientos, comportamiento y desempeño; no debe minimizar la magia de la interacción personal”.

    People Analytics en cifras

    • El 71% de las empresas colombianas dice que People Analytics es un tema “Muy importante” o “Importante”, pero el 23% ha hecho algo con tableros de datos de Recursos Humanos y solo el 8% dice que tiene “datos útiles”, según revela Alejandra D’Agostino, socia de Consultoría en Capital Humano de Deloitte para Colombia y Perú.
    • Un tercio de los 275 jefes de Recursos Humanos o gerentes de empresas encuestados por la consultora Cubiks en Reino Unido, Francia, España y Holanda, asegura que ya usa People Analytics. En la gran mayoría de los casos, se trata de organizaciones con más de diez mil colaboradores.
    • El 34,5% de los encuestados por Cubiks piensa que la falta de infraestructura para recolectar datos es el principal obstáculo con el fin de implementar las nuevas tecnologías de People Analytics. El segundo obstáculo identificado es la falta de experiencia, con un 30,2%, y el tercero, con un 25,1%, es la incertidumbre sobre el valor agregado que se puede aportar desde dicha tendencia.

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