Episodio 2: Las habilidades necesarias para la industria 4.0

Episodio 2: Las habilidades necesarias para la industria 4.0

Management 4.0., el pódcast de Capital Humano, una comunidad de líderes que busca transferir conocimiento a través de temas coyunturales y de interés para gerentes e interesados en el Talento Humano. En este segundo episodio conozca más sobre las habilidades necesarias para la industria 4.0.

¿Por qué se necesitan habilidades específicas para la industria 4.0? ¿Sabe —de hecho— qué es la industria 4.0? ¿Cuáles son las estrategias empresariales más usadas para desarrollar estas habilidades específicas y cuáles pueden estar haciendo falta en su compañía?

Para responder estas preguntas, conoceremos los casos de Groupon y ManpowerGroup.

Escuche nuestro segundo episodio y lea la transcripción a continuación:

Bienvenidos. En este episodio hablaremos sobre las habilidades necesarias para la industria 4.0: por qué se necesitan habilidades específicas en esta era, cómo diagnosticar las habilidades necesarias para sus colaboradores y cuáles son las estrategias más usadas por las empresas para desarrollar las habilidades que necesitan en su talento.

¿Por qué se necesitan unas habilidades específicas en la revolución 4.0?

La tecnología está presente en todos los sectores económicos de manera transversal; por lo tanto, todas las empresas deben asumir el reto de lo que implica la transformación digital. Así lo considera Lina Correa, gerente de ManpowerGroup Solutions Colombia, compañía global de soluciones de capital humano que ayuda actualmente a más de 400.000 organizaciones en 80 países para la búsqueda, evaluación, desarrollo y gestión de talento.

En las exigencias de innovación, María Fernanda Castillo, gerente de Recursos Humanos de Groupon, reconoció en una entrevista a Capital Humano que el principal objetivo de su compañía es crear soluciones que les permitan a sus clientes el uso más eficiente de su dinero y tiempo.

Según sus declaraciones, Groupon sabe que la innovación en servicios a través de una plataforma que tiene como foco y diferencial escalable la tecnología es básica para la generación de valor en el negocio.

Ella también destacó que la personalización de los contenidos a través del Big Data, el mercado de entregas colaborativas, las billeteras electrónicas o e-wallets, los chatbots son algunas de las oportunidades para revolucionar el comercio electrónico.

Por eso las empresas, y en especial las tecnológicas, están invirtiendo más en el talento y además son las que están generando más empleo, como afirma Javier Echeverri, presidente de ManpowerGroup.

Echeverri compartió con Capital Humano los resultados de un estudio de Manpower Group acerca de la revolución de las habilidades 4.0 en donde se identifican las tendencias en relación al talento con la llegada de la automatización.

Pero, ¿cómo diagnosticar las habilidades necesarias para los colaboradores de su empresa?

En el camino de la transformación digital que deben recorrer todas las empresas, uno de sus primeros objetivos en la creación de talento es identificar cuáles son las tareas repetitivas que tienen actualmente, cuáles cargos las realizan y qué repercusiones tendrían a causa de la transformación digital.

Según Lina Correa, una de las áreas que va a tener una transformación importante son las relacionadas con los cargos operativos, en los cuales hay personas que realizan procesos repetitivos, como hacer embalaje, equipamiento, control de producción o las actividades que hacen las personas manualmente.

Al respecto, ya hay máquinas que pueden hacer esos procesos; por lo tanto, las empresas necesitarían que el equipo de trabajo que desarrolla esa labor manual tenga un desarrollo diferente enfocado frente al mismo proceso.

Entonces esas personas ya no van a manipular el producto para ver si está bien o no, sino que evaluarán la reacomodación, el estado del embalaje y pensarán más bien en la eficiencia del proceso. Esto significa que las empresas pueden ser más eficientes con ayuda de las máquinas.

Una vez se realice el diagnóstico de tareas repetitivas, las empresas deben analizar qué nuevas habilidades tiene que desarrollar el personal para integrarse a los cambios por los cuales van a pasar las organizaciones e identificar qué personas estarían listas para aprender a hacer una nueva actividad.

En este punto es muy importante el liderazgo, razón por la cual uno de los principales focos hacia los que deben dirigirse las compañías es saber elegir a su grupo de líderes, quienes deben ser especialmente transformadores.

La directiva de Manpower le explicó a Capital Humano que los líderes deben trabajar fuertemente en estos momentos para buscar la adaptabilidad, no solamente de ellos como líderes, sino también de sus equipos. Para esto, tienen que desarrollar habilidades nuevas, como el deseo de hacer cosas diferentes y generar cambios en las áreas que lideran.

En este sentido, la resiliencia y la brillantez intelectual son dos cualidades fundamentales para la creación de un líder efectivo.

Un término que resume estas cualidades es learnability, el cual se refiere a la capacidad y el deseo de aprender y adaptar rápidamente las aptitudes y competencias, para seguir siendo empleables en el largo plazo. Si bien la base de una compañía tiene que desarrollar esa capacidad de aprendizaje, los líderes deben demostrar más potencial en esta habilidad.

Para lograr esta transformación de manera exitosa, las estrategias de la compañía en la formación de talento deben estar enfocadas de manera permanente a estos cambios, con el fin de que sean sostenibles en el tiempo.

¿Cuáles son las estrategias más usadas por las empresas para desarrollar las habilidades que necesitan en su talento?

De acuerdo con una investigación cuantitativa realizada por ManpowerGroup en 2018 sobre la revolución de las habilidades 4.0, en la cual se encuestó a 19.417 empleadores de seis diferentes industrias en 44 países, las empresas deberán invertir en su desarrollo.

Al respecto, ManpowerGroup ha estructurado una secuencia de estrategias para el desarrollo de habilidades de los colaboradores de una organización: crear, adquirir, tomar prestado y crear puentes.

Número uno: Crear talento

Con la rápida aparición de nuevas habilidades y desaparición de las viejas, cada vez más compañías están planeando construir talento desde su fuerza laboral. El aprendizaje es esencial, más aún cuando en Colombia hay una escasez de talento de casi el 45 por ciento.

Las empresas se están dando cuenta de que ya no pueden esperar hasta encontrar el talento de un momento a otro ni justo cuando lo requieren. Esto implica invertir en aprendizaje y desarrollo.

En este sentido, la empresa Groupon cuenta con un equipo de entrenamiento y una academia de liderazgo donde capacita constantemente a su personal e identifica a la generación de líderes de la compañía. Con este mecanismo pretende brindar oportunidades para que sus colaboradores mejoren y fortalezcan sus habilidades de forma permanente. Así lo explica Echeverri.

Según el estudio, para 2020 el 84 por ciento de las organizaciones pretende mejorar las habilidades de su propia mano de obra. Para 2022, más de la mitad (54 por ciento) de los empleados requerirá una significativa capacitación de habilidades.

De estos, se espera que alrededor del 35 por ciento necesite una formación de más de seis meses, 9 por ciento tardará de 6 a 12 meses en volver a capacitarse y el 10 por ciento, más de un año. Esto significa que la capacitación debe hacerse de manera permanente.

Parte de lo que ManpowerGroup ha identificado es que, más allá del conocimiento técnico, el cual, por supuesto, es muy necesario en ciertas áreas, la capacidad de aprendizaje y de generación de cambio de los colaboradores es lo que se ha vuelto tendencia, sobre todo en las personas que pertenecen a la base de una empresa, para realizar rápidamente los cambios que necesita hacer la compañía según los requerimientos del mercado.

Es muy importante como empresa ver cómo los colaboradores pueden adaptarse a los cambios, para que la inversión en capacitación que se realice en ellos sea exitosa.

Según la investigación, mientras que el 31 por ciento de las organizaciones señala que es difícil capacitar en habilidades técnicas a demanda, para el 60 por ciento resulta aún más difícil enseñar las competencias profesionales necesarias, como el pensamiento analítico y la comunicación.

Aquellos candidatos que pueden demostrar mayores habilidades cognitivas, creatividad y capacidad para procesar información compleja, junto con adaptabilidad y simpatía, pueden esperar un mayor éxito a lo largo de sus carreras.

Para 2030, la demanda de competencias sociales y emocionales crecerá en todas las industrias un 26 por ciento en Estados Unidos y un 22 por ciento en Europa.

Número dos: Adquirir talento

Como bien decía Javier Echeverri, se refiere a traer del mercado talento que no puede generarse a partir de la construcción propia en la tarea de crear.

En este sentido, es muy bien sabido que profesionales en materia de tecnología son muy escasos y las empresas deben pagar un valor muy alto por ellos y mejorar sus compensaciones para mantener este tipo de talento, como brindar horarios flexibles o compensaciones, teniendo en cuenta que las nuevas generaciones, como millennials y los de generación Z, son el tipo de colaboradores que pueden ofrecer esas capacidades y su perfil requiere ciertas consideraciones según su estilo de vida.

En Estados Unidos, el 86 por ciento de las vacantes de TI requiere un título universitario en ciencias de la computación, pero solo el 43 por ciento de los trabajadores de TI cuenta con uno; el 92 por ciento de los anuncios de empleo de desarrolladores Java solicita un título cuando únicamente el 48 por ciento de los desarrolladores tienen uno.

Una solución para adquirir es aumentar los salarios de aquellos profesionales que están en demanda.

Mientras se habla mucho del estancamiento salarial y del crecimiento salarial para los trabajadores poco cualificados, las compañías están dispuestas a pagar más por las competencias que buscan. El 30 por ciento está ofreciendo paquetes salariales más altos para resolver los problemas de contratación y el 41 por ciento está pagando más para atraer y retener al personal existente.

En un momento cuando se requieren colaboradores capacitados, la compensación salarial es muy importante; por ello, las compañías deben hacer una revisión constante de cómo está el mercado.

Según Correa, la tendencia es que ciertos roles estén por debajo del promedio porque puede que una persona empezó en un cargo base y ha ido ascendiendo dentro de la compañía, y tal vez ese mismo crecimiento que ha tenido en responsabilidades no es similar al de su remuneración, y cuando esta persona sale a otro trabajo, se identifica que hay una escasez en el mercado y a la empresa puede costarle casi el doble contar con un colaborador similar.

Por lo tanto es muy importante estudiar de manera permanente, puede ser dos veces al año, cómo están los cargos más críticos dentro de la compañía de cara al mercado. Esto ayudará a realizar la compensación salarial base. Además, es fundamental el salario emocional: qué va a brindar como compañía para enganchar a sus colaboradores.

En este proceso, la directiva de Groupon destaca sus procesos de feedback y autoevaluación constantes con los líderes, los cuales les permiten identificar el cumplimiento de objetivos y, por ende, el aumento de salarios.

Correa afirma que en esa compañía realizan evaluaciones de desempeño y potencial de forma separada semestralmente, para identificar los colaboradores que se están destacando y también los que no van al ritmo necesario.

De esta manera, plantean planes de acción para dar más oportunidades a los high potentials o revertir situaciones específicas de los colaboradores en situación crítica y así mantener una cultura de alto desempeño.

Uno de los retos en esta estrategia es integrar adecuadamente el componente salarial con el emocional.

Correa afirma que hay algo muy importante en este momento generacional y es que ahora los candidatos son los que seleccionan las empresas en las cuales quieren trabajar; por eso, las empresas deben preguntarse qué están haciendo sobre la marca empleador para volverse atractivas para esos candidatos, qué están transmitiendo sobre su clima laboral, cómo está el desempeño que tienen sus colaboradores dentro de la compañía, qué tan flexible son para hacer home office o cómo están aplicando estrategias de teletrabajo.

Número tres: Crear Puentes

Esta estrategia, está relacionada con redistribuir, reasignar y liberar, y está muy conectada con el cultivo de comunidades.

Según el estudio de ManpowerGroup, casi la mitad de las organizaciones (48 por ciento) está ayudando a la gente a seguir adelante, ascender o trasladarse a nuevas funciones dentro o fuera de la compañía.

El 39 por ciento de estos empleadores mueve a sus empleados a otros cargos dentro de su organización, mientras que el 30 por ciento les ayuda a sus trabajadores —cuyas habilidades ya no encajan— a encontrar nuevas oportunidades para desempeñar sus funciones fuera de la empresa.

Para crear puentes se requiere del uso de herramientas como la evaluación, el análisis de big data y desempeño predictivo de los trabajadores para crear trayectorias profesionales. Las empresas necesitan tratar a los trabajadores de manera justa y con compasión si sus habilidades ya no son necesarias.

La evaluación y formación contribuyen a que las personas se mantengan actualizadas y aptas para sus próximos puestos de trabajo. El 56 por ciento de los empleadores creará posibilidades para que, hacia 2020, la gente se traslade o se vaya.

Y es que si una empresa ya desarrolló a un colaborador en ciertas habilidades, espera que se quede en el área determinado tiempo en el cual puede suplir las necesidades que tiene la compañía, pero si ese colaborador está buscando nuevos retos, el líder debe tener la capacidad de reasignar una nueva tarea, proponerle nuevos cargos dentro de la compañía, o liberarlo para que se vaya a otra área, o incluso fuera de la compañía.

Lo que se debe buscar como estrategia de talento es ayudar a la gente a seguir adelante, tener una nueva experiencia y nutrir sus propias habilidades.

Con respecto a la reasignación, hay que analizar que, si no se permite ceder los colaboradores a otras áreas, seguramente no se querrán quedar en la compañía y se podrían ir incluso a la competencia. En este punto los líderes nuevamente deben estar muy abiertos en dejar que estas personas exploren y conozcan otras oportunidades dentro de la misma empresa.

De acuerdo con la investigación, entre el 45 y el 48 por ciento de las organizaciones tienen esta apertura como parte de la estrategia de talento humano.

Las compañías entienden que los empleados necesitan oxigenarse y si no tienen algo nuevo que ofrecerles, deben permitirles seguir su camino, pero no los debe dejar libres del todo, sino que es fundamental permanecer en contacto con ellos: seguirlos en redes, continuar en comunicación y, muy seguramente, esas personas pueden apalancar posteriormente o ayudar a la empresa, no solo con su conocimiento, sino tal vez también con los saberes que vayan adquiriendo dentro de la otra compañía donde se posicionen.

Es algo muy retador, pero definitivamente por más dinero que inviertan las empresas en desarrollo y capacitación, es seguro que no van a contar con el 100 por ciento del talento que necesitan. Habrá un porcentaje que deben buscar afuera y pueden hacerlo a través de una red de contactos.

Y número 4: Tomar prestado

Las empresas deben cultivar comunidad de talento que trascienda en la organización. ¿Qué se busca con esto? Actualmente, hay muchas personas que ya tienen el talento y están dispuestas a trabajar medio tiempo, hacerlo desde sus casas y no les interesa emplearse.

Para ello, las compañías crean una red de contactos de especialistas para que desarrollen proyectos específicos o para que nutran la compañía de manera tercerizada. Esto ayuda a que las compañías no tengan que invertir elevadas cantidades de dinero en capacitación de habilidades que solo van a necesitar de forma transitoria en aspectos puntuales de su organización.

La digitalización ha creado nuevas generaciones de personas que están cada vez más cómodas con trabajos de medio tiempo, por contrato temporal o proyectos, y que les apuestan a otras formas de trabajo alternativo. Pero allí está justamente el problema.

Como expone Echeverri, las empresas deben afrontar esta disyuntiva para atraer a los trabajadores de las nuevas generaciones al mismo tiempo que retienen y motivan a las personas con las que ya cuentan. La siguiente generación es la gran respuesta.

Así termina este episodio de Management 4.0, El podcast de la revista Capital Humano de Colsubsidio, publicación especializada en la gestión del talento humano. Los esperamos en una nueva edición.

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