El éxito de la transformación cultural del BBVA

    El éxito de la transformación cultural del BBVA

  • “La cultura se convierte en la palanca habilitadora del negocio”, asegura Jorge Alberto Hernández, vicepresidente de Talento y Cultura del BBVA, quien habló con Capital Humano sobre la reforma de las estructuras organizacionales y la transformación cultural que adelanta la compañía.

    Materializar las políticas de una organización en hechos concretos es un verdadero desafío y más aún si la actividad económica en la que se encuentra exige constantemente innovación y actualización. En la banca colombiana, el BBVA tiene un eficaz modelo de gestión del talento y cultura, que se evidencia en un completo portafolio de productos y servicios, el cual se renueva constantemente gracias a un fluido desarrollo de proyectos y constante capacitación.

    Es por esto que Capital Humano habló con Jorge Alberto Hernández, vicepresidente de Talento y Cultura del BBVA, quien destacó sus tres principios corporativos: (1) el cliente es lo primero; (2) pensar en grande, y (3) trabajar como un solo equipo.

    Con respecto al tercer valor empresarial, además de las habilidades que los trabajadores deben tener en el momento de ingresar al banco, esta entidad evalúa que las personas tengan capacidades de liderazgo, pues sus directivas consideran que, actualmente, los jefes no son los únicos que deben ser líderes, sino que todos deben tener esa característica.

    De esta forma, todos los miembros de la organización pueden trabajar como un equipo y compartir el mismo foco tanto en el país como fuera de él. Por ello, es común que en la compañía haya movimientos internacionales de personal.

    Hernández también resalta que uno de sus principales desafíos es brindarles una buena experiencia a sus empleados. Para ello, la empresa viene trabajando con la reforma absoluta de las estructuras organizacionales de las áreas centrales.

    Uno de sus primeros pasos fue identificar los roles que las personas desempeñan en esta nueva estructura; luego determinaron las habilidades que requiere cada posición, y ahora están evaluando las capacidades de cada una de las personas con respecto a un cargo.

    Su intención es identificar cuáles son las habilidades con las que cuentan las personas y analizar cómo encajan en la
    posición que tienen que asumir. Si las habilidades del empleado no coinciden con los requerimientos del cargo, básicamente se busca eliminar esa brecha mediante training. Estas de ciencias también pueden ser resultado del dinamismo del rol assessment de los cargos dentro de la compañía.

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    De cara al futuro, el banco valora de manera importante las new capabilities: las ventas digitales, el manejo de datos, los lenguajes de programación, la agile organization, el design thinking y la ciberseguridad.

    Debido a que la digitalidad es fundamental para el BBVA en materia del training, la organización cuenta con una plataforma que contiene cursos de formación, y en donde también se pueden cargar videos y capacitaciones realizados por los mismos empleados.

    Próximamente, el banco va a presentar una propuesta llamada Be tokens, actividad correspondiente a una cadena de formación que sigue las normas del blockchain, en el sentido en que le da liquidez al proceso al darle inicialmente 50 tokens (una unidad de valor) a cada persona. Hay cursos que son costosos y otros que son obligatorios. Para los que tienen un valor elevado, plantean metas.

    En aquellos cursos que la organización necesita que hagan sus empleados, estos ganan tokens. Esto motiva a las personas a progresar en su formación y tener una carrera dentro del banco, pues los empleados tienen que llevar a cabo ciertos cursos para aspirar a determinados cargos.

    Además, por el solo hecho de cargar en la plataforma un video de formación, ya sea una charla o un curso, la
    organización les da a sus desarrolladores cierta cantidad de tokens y, en la medida en que más personas vean esos videos, ganan más tokens.

    “Hoy el BBVA tiene incentivos variables en toda la compañía; por ejemplo, estamos intentando habilitar al recurso humano de las oficinas para que vendan y progresen dentro de la organización”, puntualiza el directivo.

    BIENESTAR EMPRESARIAL

    El BBVA desarrolla un evento llamado Life Fest 360°, el cual incentiva los deportes, la salud mental de las personas, las relaciones intrafamiliares y la realización cultural, entre otros aspectos. Para ello, realiza unas jornadas que comienzan desde los primeros meses del año y culmina con un gran evento en noviembre, en el que se premia aquellos que hayan tenido el mejor desempeño.

    “De los 5.500 empleados de la organización, llevamos tres mil de ellos a un club privado para celebrar las finales deportivas en una gran cantidad de disciplinas durante un fin de semana”, comenta Hernández.

    Además, el BBVA le da mucho valor a la gente con algún talento, ya sea que cante o toque algún instrumento, y los exalta con un performance de gran envergadura con cantantes de reconocimiento nacional. También
    ofrecen actividades de mindfulness, meditación y yoga.

    En materia educativa, la organización les paga las carreras a sus empleados; el único requisito es que aprueben los semestres. Adicionalmente, les conceden créditos para vivienda, vehículo y de libranza para otro tipo de consumos.

    FLUIDEZ EN LOS PROCESOS

    Como parte del cambio para continuar progresando y darles fluidez a sus procesos, el BBVA está entrando
    en las metodologías ágiles, para lo cual creó cuatro building blocks:

    1. Front.

    En este bloque están los business partners, quienes se dedican a atender, cada uno, los clientes de un área, de tal forma que se integran de manera profunda en las unidades de negocio. Con esta finalidad asisten a los comités primarios y a los de dirección, y conocen lo que pasa en cada departamento con el fin de proveerles los servicios necesarios.

    Estas personas dependen del área de Talento y Cultura, pero trabajan muy estrechamente con las áreas
    para permear de forma fácil tanto las políticas de la compañía, como las necesidades de los empleados. Los business partners están centralizados en Bogotá, pero van muy seguido a otras ciudades del país.

    2. Disciplina.

    Se dedica exclusivamente a pensar. En esta área hay una disciplina organizacional que piensa en las estructuras; otra que se especializa en selección y se centra en procesos; una más relacionada con la formación; otra enfocada al bienestar de los empleados; otra para relaciones laborales; otra sobre compensación desde el punto de vista del pensamiento; y otra acerca de inmuebles, interesada en los espacios especiales para brindarles comodidad a las personas, entre otras.

    3. Solution development.

    Esta área desarrolla los proyectos. Cuando los bloques de disciplina tienen una necesidad y piensan en un desarrollo o en una herramienta, se dirigen a esta área para que las lleven a cabo.

    4. Execution.

    Es el grupo de personas más grande, el cual realiza los procesos. Allí está el que paga la nómina, el que renueva los inmuebles, el que hace los contactos con las cajas de compensación y adelanta todos los convenios, etc.

    La forma de trabajo de estas estructuras consiste en el desarrollo de daily meetings, las cuales no tardan más de 15 minutos, en las que los integrantes de todas esas áreas se interrelacionan para evaluar, mediante el uso de tableros Kanban, el progreso de los procesos y actualizar compromisos.

    En dichos tableros se consignan: el proyecto, cómo avanza cada día, lo que quiere ser, el trabajo de procesos y una sección de bloqueos u obstáculos que van surgiendo. En estos tableros, la parte a la que se le presta especial atención es la columna de bloqueos, pues esas reuniones buscan precisamente agilizar procesos al socializar los bloqueos y escuchar los aportes de personas de diferentes disciplinas, para que planteen soluciones y avancen de manera rápida.

    Con respecto a la función de los líderes en esta metodología, Hernández destaca: “En este tipo de estructuras cambia el papel de liderazgo, porque cuando un líder va a esas reuniones de sincronización, su función ya no es dar órdenes ni ser innovador, porque ellos están en el área de disciplina, sino en hacer push para ayudar a superar bloqueos y a que el proceso siga evolucionando”.

    En dichos tableros se consignan: el proyecto, cómo avanza cada día, lo que quiere ser, el trabajo de procesos y una sección de bloqueos u obstáculos que van surgiendo. En estos tableros, la parte a la que se le presta especial atención es la columna de bloqueos.

     

    OTRAS METODOLOGÍAS

    Los proyectos de mínimos entregables, conocidos como Mínimo Producto Viable (MVP, por su sigla en inglés) consisten en priorizar proyectos y realizar planeaciones trimestrales, para lo cual se conforman equipos o scrums para la ejecución de un proyecto específico y se asignan responsabilidades a cada uno de sus miembros.

    Con el foco del Scrum —otro tipo de metodología ágil— buscan el desarrollo de trabajo multidisciplinario; por ejemplo, en una mesa pueden estar sentados un ingeniero, un desarrollador, un arquitecto y, a veces, un abogado, y se van autogestionando.

    Lo que se busca es romper ciclos pues, si cada integrante va dando sus aportes en su respectiva especialidad, se puede avanzar de manera segura en el desarrollo de un proyecto. El scrum máster, por su parte, brinda
    acompañamiento y desempeña un papel fundamental en estos equipos, ya que lleva a cabo la retrospectiva, que consiste en preguntar a los miembros del equipo cómo se sienten, cómo van viendo la evolución y cómo pueden seguir aportando.

    Cuando la cultura se convierte en la palanca habilitadora del negocio, ese día se puede decir que hay una transformación. Lo fundamental en el BBVA es el cambio cultural en la forma de trabajo en la que todo se habla, se rompen silos, se comparten problemáticas, con el fin de avanzar de una manera más rápida”, asegura Hernández.

    Al definir mínimos productos viables van habiendo logros y motivos de celebración.

    Cada tres meses, el BBVA reúne en un gran salón más de 400 personas que hoy trabajan en los scrums y allí dan a conocer sus avances y compromisos para el siguiente periodo. La presentación se hace de forma amena con orquesta y un performance estilo show de talentos, en el que la gente va compartiendo sus datos y recibe aplausos del público.

    Luego se desarrolla una especie de rueda de negocios, en la cual están las mesas especializadas de cada área (ingeniería, development, marketing, etc.), y socializan para solucionar bloqueos que no les permitió avanzar
    en el periodo anterior.

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    CONSTANTE INNOVACIÓN

    Para dar cumplimiento al principio que tiene el BBVA de brindarles las oportunidades de la nueva era a las personas; es decir, que puedan tener el banco en su celular, la entidad está retando al país a modernizarse, a terminar con el efectivo y a que la gente use cada vez más el celular en sus transacciones.

    De hecho, esto se proyecta en su reconocida campaña publicitaria conocida como Uga-Uga, cuyo objetivo es mostrarle a la gente que es anticuado utilizar efectivo y no aprovechar los medios transaccionales como los que ofrece el banco. En materia de innovación y como una manera de involucrar talento externo, el banco va a las universidades y les exponen retos a los estudiantes de problemas que se le presentan al banco, para que les planteen soluciones.

    Por otro lado, la entidad desarrolla un Open Talent, un concurso nacional de innovación en el que evalúa proyectos externos, cuyos desarrolladores buscan solucionar desafíos que les ha expuesto la organización. De esta manera, el banco es incluyente con emprendimientos externos a la compañía, pues siempre está abierto a implementar permanentemente progresos y mejoras, para que contribuyan de alguna manera a su constante crecimiento.

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